Las personas, los equipos y su complejidad.
En primer lugar, una advertencia importante: las personas son seres complejos y diversos que pueden ser útiles cuando se involucran en un tema y hostiles cuando se involucran en otro. Las recomendaciones que no respetan la reacción de las personas, incluso las muy sutiles, probablemente no funcionarán. En el mejor de los casos, estas estrategias de liderazgo son puntos de partida recomendados para probar suavemente y evaluar la reacción.
Las necesidades del equipo evolucionan con el tiempo.
La mayoría de la gente ha oído hablar de las etapas de Formación, Tormenta, Normalización y Desempeño del equipo. Provienen de Bruce Tuckman[1] y, a menudo, se representan así:
Los equipos comienzan en la fase de Formación (encontrar su camino), luego pasan por la Fase de Tormenta (desafiarse unos a otros) y la Fase de Normalización (aprender a trabajar entre sí) antes de llegar finalmente a la Fase de Desempeño. Para las primeras etapas, “equipo” probablemente sea una palabra demasiado fuerte; normalmente comenzamos con un grupo de personas en nuestro proyecto en lugar de un “equipo real”. Durante la Tormenta, contamos con un “pseudo equipo” que se convierte en un “equipo potencial” durante la Normalización y luego se convierte en un equipo “real” una vez que se encuentran en la fase de Desempeño.
Muchos equipos nunca entran en una verdadera fase de Desempeño y se disuelven antes de salir realmente de la etapa de Normalización. Otros equipos son enviados a través de ciclos repetidos de regreso a la fase de Tormenta a medida que se retiran o agregan miembros al proyecto, lo que hace que los procesos de Tormenta y Normación vuelvan a ocurrir. Una vez que un equipo termina, ingresa a una fase de cierre o de duelo, donde se disuelven y generalmente extrañan estar en un equipo de alto rendimiento, si es que tuvieron la suerte de experimentar esto. Estos flujos alternativos y etapa adicional se muestran a continuación:
Existe un modelo menos conocido desarrollado por Ken Blanchard y Paul Hersey[2] que aplica el liderazgo situacional a estas etapas. Describe el estilo de liderazgo que mejor se adapta a los equipos a medida que avanzan entre las distintas etapas de desarrollo.
Este modelo indica que cuando estamos en la etapa de formación, debemos utilizar un estilo de liderazgo de dirección que brinde asistencia e instrucciones más directas que en etapas posteriores. Esto se debe a que, al principio de la formación de un equipo, la función principal de un líder de equipo es ayudar directamente con las actividades del proyecto y proporcionar una comprensión clara de lo que se debe hacer. Para ayudar a los miembros del equipo a identificar y articular problemas, el líder puede hacer preguntas como “Ayúdame a verlo…” o “¿Dónde está el problema?”
Cuando los equipos pasan a la fase de Tormenta, generalmente hay muchos desacuerdos, discusiones y conversaciones intensas. Para ayudar a los miembros del equipo a resolver conflictos sin dañar las relaciones, el líder debe asumir un papel de coaching durante esta etapa. Tenga en cuenta que algunos conflictos son buenos, por lo que no deberíamos preocuparnos demasiado por algunos debates y desacuerdos molestos. Deje que las disputas ocurran, pero actúe como árbitro o valor de seguridad para asegurarse de que no se lleven demasiado lejos.
Un equipo ha creado reglas para ayudar a gobernarse a sí mismo cuando está en la fase de Normalización. Sin embargo, el líder no puede simplemente entrar en modo de control de crucero en esta etapa. El líder debería desempeñar un papel más de apoyo. El equipo seguirá necesitando ayuda con la resolución de conflictos y recordatorios para hacer cumplir las nuevas reglas. Este es un buen momento para que el líder desafíe al equipo con objetivos altos como “El equipo ahora es responsable de rastrear la velocidad” o “Todos son dueños de la calidad”. Esta es una buena época para concentrarse más en resolver los problemas planteados en las reuniones retrospectivas.
Los equipos que se encuentran en la etapa de desempeño tienen autoridad, se autogestionan y se controlan por sí mismos. Requieren poco más que ser guiados en la dirección correcta y recibir elogios y reconocimiento regulares por su alto desempeño. En esta etapa, el estilo de “delegar liderazgo” de Blanchard y Hersey significa que el líder proporciona trabajo y problemas al equipo para que los resuelva. Las organizaciones inteligentes son conscientes de esto y preservan a los equipos de alto rendimiento. En lugar de dividir a los miembros de los equipos para cada proyecto, se enfocan en trabajar en equipos de alto rendimiento.
A modo de reflexión.
Recuerde que cada equipo pasa por estas fases de manera ligeramente diferente. Además, aspectos como si alguno de los miembros del equipo ha trabajado juntos anteriormente tienen un impacto en cómo el equipo avanza por las etapas. Lo mejor que podemos hacer es estar conscientes de estos modelos, buscar señales de que el equipo se encuentra en una fase particular y luego intentar actuar en consecuencia porque las personas y los equipos son complejos y desordenados.
Por lo tanto, aunque estos modelos ofrecen una base útil, también debemos prestar atención y escuchar atentamente para determinar si nuestras acciones están teniendo los efectos deseados. Si no, es momento de reconsiderar y probar otra opción. Aunque son difíciles de entender, las personas también son la fuente de una increíble productividad y resolución de problemas. Utilizar tableros Kanban y la mecánica de las longitudes de iteración es divertido, pero no es efectivo. La parte humana de los proyectos es el verdadero combustible para cohetes de alto rendimiento; las ventajas son mucho mayores, pero las desventajas también lo son.
Por: Equipo Project Manager Colombia Asesores.
[1] Tuckman, Bruce. “Secuencia de desarrollo en pequeños grupos”. Boletín Psicológico 1965
[2] Hersey, P. y Blanchard, KH. “Teoría del ciclo de vida del liderazgo”. Revista de Formación y Desarrollo, 1969.
