Implementar una PMO.

Consideraciones para la implementación de una PMO.

Cuando las organizaciones buscan mejorar su desempeño, a menudo consideran establecer una oficina de gestión de proyectos (PMO). La idea de crear una PMO es una cosa, la implementación real es completamente otra. Adoptar un enfoque paso a paso y seguir algunas pautas críticas ayudará a garantizar las posibilidades de éxito de su PMO.

Preguntas para el proceso de ideación

Antes de determinar la estructura y forma de la PMO, primero considere estas 10 preguntas principales:

1. ¿Hemos determinado cuál debería ser la misión de la PMO?
2. ¿Cómo construimos un caso de negocio eficaz para la misión de la PMO?
3. ¿Podemos implementar la misión en toda su escala y, si no podemos, cuáles son las concesiones que estamos dispuestos a hacer?
4. ¿Cómo debería la PMO equilibrar su apoyo entre programas estratégicos y proyectos cotidianos frente a la escasez de recursos?
5. ¿Dónde debería ubicarse la PMO en la jerarquía organizacional según la misión prevista de la organización?
6. ¿Existen actualmente departamentos o procesos que afectarían las responsabilidades futuras de la PMO?
7. ¿Puede el diseño y la estructura de financiación de la organización responder rápidamente a las necesidades cambiantes del negocio?
8. ¿La PMO gestionará los recursos de capital humano o simplemente proporcionará estándares? Si los gestiona, ¿qué presiones políticas surgirán durante la transición de estos recursos?
9. ¿Qué plan de gestión de cambios organizacionales se implementará para garantizar una interrupción mínima del negocio en general durante la implementación?
10. ¿Cuáles son los “triunfos rápidos” que la PMO puede obtener durante la implementación para poder mantener el apoyo ejecutivo y el impulso del proyecto?

Estas preguntas mantienen en mente cualquier barrera que las organizaciones puedan enfrentar durante la implementación. Lo más probable es que la PMO se desarrolle en un entorno dinámico y la implementación suele ser de dos pasos hacia adelante y uno hacia atrás. Al validar continuamente las respuestas a estas 10 preguntas, la organización tiene muchas más posibilidades de tener éxito en la planificación de la evolución de la PMO.

Los catalizadores

La PMO no es un cajón de sastre para detectar lo que va mal en los proyectos de una organización. La justificación de la PMO debe ser aquello en lo que puede impactar. Las organizaciones que no recuerdan esto a menudo hacen promesas excesivas durante su fase de justificación y luego no logran obtener los resultados previstos.

A continuación se muestra una lista de áreas donde la PMO puede generar cambios desde el principio:

• Eliminación de procesos, resultados y decisiones inconsistentes: la PMO debe centrarse en crear estándares y metodologías definidas, así como en eliminar la duplicación de esfuerzos, procesos y procedimientos que a menudo resultan de que las áreas de negocio trabajen en silos. La claridad es clave.
• Establecimiento de coherencia de roles y competencia en toda la organización del proyecto: como propietario del proceso del proyecto, la PMO debe identificar cómo funcionan los empleados dentro de las limitaciones del proyecto y pronosticar qué habilidades necesitarán. Esto ayudará a evitar una interacción caótica e ineficiente entre el personal y una lucha para determinar qué perfiles de habilidades se necesitan para satisfacer las demandas laborales.
• Comunicación clara en la ejecución de proyectos: al establecer un lenguaje común, la PMO puede comunicar eficazmente el progreso a los líderes empresariales y a los gerentes de proyectos en el terreno. Mantener estándares para la documentación y la actividad, hacer recomendaciones para las necesidades de recuperación de la gestión de proyectos y traducir los datos del proyecto en datos comerciales (entre otras actividades) ayudará a los líderes empresariales a evitar “volar a ciegas” cuando se trata de tomar decisiones de inversión en proyectos.

El conjunto de responsabilidades fundamentales

Una vez que se ha tomado la decisión de avanzar con la PMO de alguna forma y se han identificado las áreas de enfoque de la PMO, el siguiente paso es determinar las actividades de gestión tácticas y estratégicas de la PMO.

Recuerde que no se requiere que la PMO sea propietaria de todas estas actividades; sin embargo, durante la implementación de la PMO, todas estas actividades deben evaluarse. La PMO tiene dos opciones cuando se trata de estas actividades: 1) puede poseerlas directamente como parte de su mandato organizacional; o 2) puede servir como asesor principal de otras áreas funcionales que continúan tomando la iniciativa en la prestación de estos servicios. El punto clave es garantizar la alineación de todas estas actividades funcionales, no dirigir la propiedad a la PMO.

• Gestión de prácticas: esto incluye determinar una metodología de gestión de proyectos, un conjunto de artefactos de gestión de proyectos obligatorios, las métricas con las que se realizará el seguimiento de los proyectos y el sistema de gestión del conocimiento para los entregables del proyecto.
• Gestión de infraestructura: esto incluye determinar el vínculo correcto entre la PMO y la gobernanza organizacional, proporcionar una evaluación continua de la excelencia de los procesos y liderar una jerarquía organizacional de la PMO.
• Integración de recursos: esto incluye la implementación y gestión continua de recursos, brindar capacitación y educación al personal del proyecto y cumplir con los objetivos de desarrollo profesional y del equipo.
• Garantía de calidad: esto incluye brindar tutoría sobre la excelencia del proyecto a otras áreas del negocio y brindar auditoría de proyectos y apoyo de recuperación para iniciativas organizacionales.
• Alineación empresarial: esto incluye comprender y asesorar las fases de selección/inicio del proyecto, mantener relaciones positivas con los clientes internos y externos e informar el desempeño financiero de las actividades de la PMO al liderazgo organizacional.

Es posible que los recursos limitados de la PMO no permitan hacerse cargo de todas estas tareas. Para determinar en qué centrarse, haga una comparación pareada basada en el valor de estas actividades relacionadas con el estado actual de la PMO y concéntrese en aquellos elementos que ofrecerán el mayor valor. Deberían alinearse con los problemas que se afirmaron que se resolverían cuando se revisaron por primera vez los catalizadores de la PMO.

Por: Equipo Project Manager Colombia Asesores.