Asumiendo el rol.
Llama la atención cuántos líderes de Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) no logran definir con claridad el papel que desempeñan sus PMO en la organización. Cada PMO es única, y no hay un único modelo que se pueda calificar de “correcto” o “incorrecto”. Existe una amplia variedad en términos de alcance de control, áreas de responsabilidad, estructura y cómo se alinea dentro de la organización. Lo esencial es asegurarse de que el propósito de la PMO esté bien definido, comunicado y entendido. El mandato de la PMO suele evolucionar con el tiempo, lo cual es adecuado ya que la gestión de proyectos se va perfeccionando y desarrollando. Sin embargo, muchas veces, estos cambios no se comunican adecuadamente o no se reconocen de manera oficial, causando una desconexión entre los ejecutivos, el líder de la PMO y su base de clientes (gerentes de proyecto, funciones de negocio, etc.). Si existe confusión sobre la razón de ser de la PMO, entonces será imposible demostrar el valor que esta aporta según su mandato.
Para el éxito de una PMO, es vital que todas las partes interesadas comprendan las funciones que desempeñará, siendo este el primer paso para definir la propuesta de valor por la cual se evaluará a la PMO. Como es bien sabido, las PMO pueden asumir diversas funciones; sin embargo, independientemente de la función seleccionada para su modelo específico, siempre es crucial establecer por qué se eligió ese rol particular; es decir, ¿qué problema de negocio se busca resolver al asignarle a la PMO esa tarea?
Aunque parezca evidente, es sorprendente ver la cantidad de tiempo y esfuerzo que las PMO invierten en actividades de dudoso valor para la organización, simplemente porque “parecía el lugar adecuado para hacerlo“. En la mayoría de los casos, el problema surge porque la PMO no evoluciona al mismo ritmo que el resto de la organización (intentamos solucionar problemas que ya no son relevantes para la organización) o cuando la organización ha identificado erróneamente un problema. Un ejemplo de este último caso podría ser la creación de una función de auditoría dentro de la PMO para tratar problemas de cumplimiento de procesos por parte de los gerentes de proyecto, cuando el verdadero problema radica en que los procesos no están diseñados para satisfacer las necesidades actuales de ejecución de proyectos.
Métricas.
Numerosos miembros del personal de PMO indican que el principal desafío para demostrar el valor que aportan a la organización radica en que consideran que medir este beneficio es casi imposible. No siempre podemos estar de acuerdo con esta perspectiva: en realidad, medir es bastante directo. El verdadero desafío radica en determinar qué métricas deberían medirse. Es crucial que las organizaciones comprendan desde el inicio que la implementación de una PMO no va a mostrar resultados tangibles en tan solo tres meses. La PMO representa una inversión a largo plazo, y uno de los primeros pasos para evidenciar su valor puede ser el establecimiento de una base de referencia de rendimiento para facilitar las mediciones futuras.
En este contexto, la PMO a menudo se encuentra en una posición peculiar: se crea para supervisar aspectos del negocio que anteriormente no se gestionaban de manera formal. Esta es precisamente la razón por la que se necesita establecer una base de referencia antes de poder demostrar cualquier valor: simplemente no conocemos nuestro nivel actual de desempeño. Esto también ayuda a comprender por qué es tan difícil para algunas PMO mostrar su valor. Cuando las organizaciones no han realizado mediciones previas para entender sus niveles de rendimiento, se enfrentan al desafío de no saber si tienen un problema y, en caso afirmativo, cuáles son las causas raíz de este. En lugar de ello, tienden a “tratar los síntomas”, una aproximación que puede resultar tan imprecisa en la gestión de proyectos como lo es en la medicina.
Por tanto, definir las métricas adecuadas implica realizar un análisis detallado de los problemas de negocio que hemos identificado previamente y tratar de determinar cuáles son los verdaderos problemas subyacentes. La ausencia de datos previos puede significar que tenemos un bajo nivel de confianza en la precisión de nuestras causas raíz identificadas, pero nos proporciona un punto de partida desde el cual podemos avanzar. Son estas causas raíz las que deberíamos enfocarnos en comparar, inicialmente sin establecer objetivos de rendimiento específicos mientras validamos nuestra hipótesis de que estos elementos son las verdaderas causas del problema de negocio que buscamos resolver, y así establecer nuestra base de referencia.
Para clarificar este concepto, consideremos el ejemplo del incumplimiento de procesos. Identificar la causa raíz en esta situación no debería ser demasiado complicado: es un problema relativamente sencillo y conversando con los gerentes de proyecto podremos determinar rápidamente si los procesos presentan falencias o si existe alguna otra problemática. Al comenzar a medir el cumplimiento de los procesos como referencia, también podemos descubrir datos adicionales útiles para el análisis de la causa raíz. Por ejemplo, si algunos grupos de gestores de proyectos siguen los procesos y otros no, podría indicar un problema de comunicación o una incongruencia entre los procesos y las necesidades específicas de ciertas áreas de negocio.
No queremos dar a entender que identificar las métricas correctas sea sencillo tras este proceso; el desafío puede ser extremadamente complejo con numerosas variables en juego que contribuyen al problema empresarial (y solo algunas de ellas son evidentes inicialmente). La tarea de definir estas métricas es un proceso continuo que requiere que las métricas evolucionen (aunque no se reemplacen completamente) con el tiempo. Solo una vez que hayamos determinado las métricas que utilizaremos para medir el avance en relación con cada uno de nuestros problemas de negocio (y contemos con datos de referencia) podremos empezar a medir las mejoras y, por ende, demostrar el valor aportado.
Entregando valor.
Muchas organizaciones nunca alcanzan esta fase crítica simplemente porque no están dispuestas a dedicar el tiempo y esfuerzo necesarios para hacerlo. En lugar de ello, intentan saltar directamente de un problema percibido a una solución a través de la PMO, confiando en beneficios que son anecdóticos o anticipados. Sin embargo, para aquellas organizaciones que están dispuestas a emprender este viaje, cosechar los beneficios puede ser tan sencillo como medir el rendimiento y demostrar una mejora con respecto a la línea base establecida.
La clave, una vez alcanzado este nivel de entendimiento, es asegurar que la PMO mantenga su enfoque en las áreas críticas para el negocio: los desafíos que afectan la capacidad de la organización para alcanzar sus metas y objetivos. Con el tiempo, este proceso debe volverse más proactivo: evolucionar de simplemente establecer una línea base de problemas actuales y demostrar mejoras, a anticipar y prevenir los problemas antes de que ocurran. Este enfoque anticipativo es el momento en el que la PMO puede comenzar a aportar un valor realmente significativo a la organización.
A modo de reflexión.
Para muchas áreas de negocio, demostrar el valor que aportan es un proceso relativamente sencillo, ya que se encuentran en departamentos donde las métricas son claras y directamente observables. En ventas, por ejemplo, el éxito se mide fácilmente a través del incremento de ingresos de un período a otro, con resultados que se pueden ver casi de inmediato. Lo mismo ocurre en las áreas operativas, donde buscar ser más eficaces y eficientes se traduce en métricas directas como la reducción de costos, la disminución de los tiempos de ciclo y el aumento del rendimiento.
Sin embargo, en el caso de las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO), la situación no es tan directa; definir métricas relevantes puede ser más complicado, la recolección de datos puede requerir más tiempo y los resultados de los cambios implementados no son siempre inmediatos. Aunque este proceso pueda ser más desafiante, la dificultad no debe ser un impedimento para intentarlo. Las PMO tienen la capacidad de demostrar su valor y deben aprovechar cada oportunidad para hacerlo, enfrentando los desafíos que esto implique para establecer su importancia dentro de la organización.
Por: Equipo Project Manager Colombia Asesores.
